Développer le pouvoir sur soi sans exercer de pouvoir sur les autres, c’est se dépasser soi-même dans l'intérêt général. Nietzsche et sa notion de « surhomme » dans le sens de « au-delà de notre condition d’humain », n’a rien à voir avec ces notions d’excellence et de perfection de notre société contemporaine ou encore de race supérieure rêvée par Hitlher qui lui ne l’a jamais lu et a détourné sa pensée. Le « surhomme », c’est celui dont chacun porte en germe la possibilité. Il ne s’agit pas d’exercer un pouvoir sur les autres (comparaison externe de la conformité), mais chaque jour de se dépasser soi-même (comparaison interne du singulier). Ainsi, notre intelligence de « surhomme », elle est notre capacité à créer des connexions inattendues dans des domaines hétérogènes dans une visée : "Développer la puissance d'être de l'Être puisque sa seule raison d'être c'est d'être".
____________________________ En avant 1er...
Nos structures et institutions sont le reflet de nous-même, de notre façon de penser. Elles ne sont pas les seuls responsables de leurs travers, nous le sommes tout autant. L'œuvre de Michel Foucault nous montre que nous le sommes par nos discours, nos valeurs légitimées et les effets de mode des courants de pensée (épistémê) auxquelles nous adhérons sans les remettre en question. Cet auteur nous propose de nous regarder dans le miroir et d’interpréter le social et nos structures institutionnelles à notre image. C’est-à-dire, notre façon de penser notre propre monde et notre façon d'agir ou de s’abstenir d’agir par ambivalence de nos expériences contradictoires.
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Depuis les années soixante-dix, la collaboration de recherche du physicien de la théorie Quantique David Bohm avec le neurologue Karl Pribram a montré une autre façon d’appréhender la réalité. Quand est-il après un 1/2 siècle ? Nos joies comme nos peines trouvent-elles d’autres cheminements ? Certains thérapeutes, comme le psychologue clinicien John Welwood, y décèlent une autre façon d’appréhender son métier tout comme la maternologie de Jean-Marie Delassus ou la philosophie de Robert Misrahi. Notre réalité aurait deux faces
Une pensée clivée a pour conséquence la stratification ou non changement des acteurs et des organisations dans une position monolithique stationnaire. Le clivage de la pensée provoque soit l’immobilisme ou la paralysie, soit l’affirmation de vérité, soit la recherche d’une solution ou de réponse comme placebo. Ce non-changement est verrouillé par les entraves d’apprentissage des acteurs. C’est une impossibilité, celle de connaître. La pensée se clive par stratégie de défense.
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Quand la pensée rhétorique stucture et stratifie l’entreprise, la pensée dialectique la dynamise. Au sein des organisations traditionnelles seul la rhétorique d’une pensée clivée est reine. Les néo-entreprises l’ont compris. Pour que l’organisation soit gagnante, les collaborateurs doivent l’être aussi. Ainsi, ils cultivent d’une part la dialectique relationnelle du pouvoir d’agir, tout en se référant à une finalité et ses valeurs rhétoriciennes d’une entreprise entrepreneuse. Ils oscillent ou alternent comme un pendule entre ces deux pôles de discours contradictoires.
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Osons faire ce parallèle hérétique entre mystique, philosophie et psychanalyse de l’enseignement de Maître Eckhart (1260-1328). Interpréter (herméneutique) les fondements nous condamne d'anathème, d’excommunication, de herem comme exclusion suivant notre religion et le contexte du savoir savant des corporations dont ils dépendent. Pour le milieu universitaire, oui cet homme fut un précurseur de la méthodologie philosophique (Problématique - Dialectique - Herméneutique). Pour le milieu de la psychanalyse et de l’accompagnement, oui cet homme fut un précurseur du soin par la parole. Mais ni la psychanalyse et ni l’université prend très au sérieux cet homme et son œuvre qui ont semble-t-il inspiré des penseurs comme Spinoza, Hegel, Schopenhauer, Nietzsche, Heidegger, etc..
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Le changement est déjà là. Pour l'homme, exister c'est le savoir, c’est apprendre. Apprendre est une des spécificités humaines. Elle est soutenus par la capacité d’auto évaluation-régulation. Le changement met en scène le processus de la connaissance qui est soutenu par l’éthique. Le manager, le coach ou le thérapeute ne crée pas le changement, ils le mettent en scène, le travaillent, le fluidifient, le consolident et l’accélèrent : ils l'accompagnent.
Il faut que cela change ! J’ai envie de changer ! Pourquoi cela ne change jamais ?… Mais pour changer, il vous suffit de… des conseils sur le changement, il y en a des palanquées. Les gourous de tous horizons, les coachs, les consultants et l’entreprise utilisent ce credo “changez ou périr”. Mais qu’est-ce que c’est au juste ce changement tant attendu et valorisé par tous ? La conduite du changement et l’accompagnement au changement ont bonne presse. Se poser la question : Qu’est-ce qui change ? C’est aussi se poser la question qu’est-ce qui bloque ?
Que cela bouge. Un changement, pour que demain tout s’arrange, voilà ce que nous espérons comme client ou patient. Nous ne consultons pas pour aller de plus en plus mal, pour que cela soit plus de la même chose, nous consultons parce qu’à l’instant même c’est douloureux, nous souffrons, quelque chose coince, quelque chose bloque.… alors qu’est-ce qui coince ? Le temps et sa permanence sont une piste…
Le temps est un concept contradictoire qui fait couler beaucoup d’encre. Philosophes, thérapeutes, psychanalystes, astrophysiciens… tous ont leur vision du temps. Que dire dans le cadre de la psychanalyse entre "le temps où cela se passe" et "le temps où Ça signifie" d'André Green. Quel rôle et quelle fonction jouent le temps dans la thérapeutique du changement ? Étienne Klein écrit que "Penser le temps, c'est comme vouloir labourer la mer" (Klein 2002 p. 5), nous allons essayer de tirer cette charrue là…
Avez-vous de l'humour ? Existe-t-il une relation entre humour, changement et psychanalyse ? Avez-vous donc, non pas de la dérision qui méprise, non pas du sarcasme qui blesse, non pas de la moquerie qui pique, non pas de l'ironie qui rabaisse, mais ce joli trait d'esprit nommé humour ? Et le psychanalyste, doit-il utiliser l'humour ? Est-ce sérieux l'humour ?… Deux réponses, celle du poète et celle du savant…
Le changement devient un crédo à la mode : « changer ou périr » ainsi est la devise de certaine personne comme de l’entreprise. Pour cela, ils désirent conduire ou reconduire le changement. Pouvons-nous conduire ou devons-nous accompagner le changement ?
Être heureux !… Celui qui n'aspire pas à cela lève le doigt… Petit résumé du roman de « L’homme qui voulait être heureux » de Laurent Gounelle où ce que l’on croit peut devenir réalité. Quand nous sommes convaincus d’une chose, elle devient notre réalité. Ce que nous croyons détermine ainsi ce que nous sommes et constitue notre identité du moi. Mais encore plus contraignant, nos croyances orientent notre vie tant bien que mal. Le bonheur consisterait pour l'auteur à sortir de cette boucle des croyances figées qui d'un côté nous propulsent et de l'autre côté nous aliènent.
- Néo-Management : la nouvelle gouvernance entre [ Conduire / Accompagner ]
- De tout temps les humains ont vécu la nécessité de conduire. D'un côté, se conduire soi-même, en sélectionnant ce qui fait valeurs et sens pour soi (libre arbitre). De l'autre côté, conduire les autres vers l’intention d’un résultat (attentes).
- De tout temps les humains ont vécu la nécessité d’accompagner. D'un côté, d’être accompagné afin de se construire sur la pensée des générations précédentes. De l'autre côté, accompagner à leur tour pour soutenir ceux qui les suivent (étayeur).
- Ces deux nécessités sont contradictoires, complémentaires, intriqués et tressés. Quand l’une gouverne soi-même et/ou les autres en signifiant sa propre volonté; la suivante indique comme une boussole les pôles des possibles sans exprimer ses propre choix. Les postures et attitudes des managers vivent cette contradiction dialectique de la relation [ Conduire / Accompagner ].
Nouveau champ d’investigation au sein de la recherche et des organisations : la place de l’imaginaire. L’imaginaire n’est plus considéré comme une instance de fabulation irrationnelle, mais comme l’élément moteur des acteurs en projet.
Certains cherchent toute leur vie à devenir un trèfle à quatre feuilles. Je vous assure que vos trèfles à trois feuilles sont tout aussi doués. Tout est là, ôtons les entraves, comprenons, imaginons et agissons.
Les entreprises contemporaines vivent une profonde mutation organisationnelle et managériale. Elles deviennent des lieux où s’organisent et se développent les potentialités humaines de création, de réalisation et de production. Les entreprises contemporaines développent le pouvoir de reliance d’une part des attentes de résultats souhaités et d’autre part des besoins individuels de leurs collaborateurs. Petit tour d’horizon des concepts de la vidéo en ligne d’Isaac Getz.
Compétitivité et bien-être de J-F Zobrist. Témoignage d’un PDG pragmatique, Jean-François Zobrist réinvente le “bon sens” de l’entreprendre. Il propulse FAVI au-devant de la scène des organisations gagnantes. Nous assistons à la redécouverte empirique de la “méthode - management - entreprise” à profil Agile conceptualisé dans les années 2001 à 2010 avec en prime la réintroduction de l’instance émotionnelle et subjective de l’humain.
Entreprendre aujourd’hui met en levier les désirs, le sens, les valeurs et l’action. Dénier tout cela au profit du seul contrôle et de la maîtrise des coûts soutenue par un “prêt à penser”, c’est rester aveugle aux évolutions dynamiques et aux innovations contemporaines aux profits pluriels. L’humain et l’organisation sont reliés à leur existence propre, à leur interdépendance, autant qu’à leurs actions. N’est ce pas ce que prévoit la RSE 26000 ? La perte de sens et d’essence dans les organisations…
L’inconscient est un concept contradictoire. Il peut être envisagé suivant trois modalités différentes dont deux s’opposent suivant si l’approche est philosophique, scientifique ou psychanalytique. Freud exprime ces trois inconscients dans son écrit “Le Moi et le Ça” (Freud, 1923, pp. 10-12).
