F - Management & Compétences

Les services des Ressources Humaines et leurs managers de proximités sont passés d’une logique du management des qualifications au management des compétences de leurs personnels nommés acteurs, collaborateurs, ressources humaines ou capital humain suivant les structures. Qu’elle est la nuance de sens entre [Qualifications/Compétences] et quel sont les usages de cette nouvelle logique ?

 

F1 - L’entreprise recrute quoi ? [ Qualifications / Compétences ] (Réf. ici)

• Le mot qualification désigne…
  • Action de qualifier quelqu’un ou quelque chose, d’attribuer une qualité avec sa désignation
  • Ensemble des connaissances, des diplômes, des expériences professionnelles et des qualités personnelles
     
• Le mot compétence désigne…
  • Aptitude d’une autorité à effectuer certains actes > Pointe les notions de justice et de légalité
  • Être capable par ses connaissances et son expérience > Pointe la notion de qualification
  • Capacité que possède une personne de porter un jugement de valeur > Pointe les notions suivantes :
    1. De la légitimité de l’évaluateur formé aux modèles d'évaluation et dispositifs de régulation
    2. De légitimité des Référentiels de Critères de Valeurs (les RCV)
    3. De la viabilité des indicateurs qui pointent les critères.
        
• La nuance de sens de ces mots qui en disent long…
  • Pour la qualification, la notion de valeurs est déportée sur un tiers extérieur qui attribue une reconnaissance : formations diplômantes, certifiantes et expériences de terrain. C'est un fait assigné.
     
  • Pour la compétence, l’instance évaluante est incarnée par les acteurs de l'organisation. Les managers de proximités et les services RH interne à l’organisation sont les intances tierces régulatrices. Dans ce cas, la notion de valeur est ré-incorporée et évaluée sur “pied”, dans le contexte même de l’entreprise. C'est une capacité d'action.
     
  • Pour la compétence, comme le mot "jugement de valeur" est un peu excessif puisque il n’y a pas la nécessité de rendre la justice, je propose les formules suivantes : "capacité d’une personne à peser le pour et le contre pour agir" ce qui revient à la "capacité d’une personne à savoir évaluer par lui-même". Au sein du travail, en usage dans les organisations apprenantes, les groupes projets Agile et certains secteurs hospitaliers, la pratique des Groupes d’Analyse des Pratiques Professionnelles (GAPP) est l’avènement de la capacité des personnes à s'évaluer et ainsi d’être à l’image de cette définition : "être compétent c'est avoir le pouvoir d'évaluer".
     
• En conclusion
  • La qualification > Est la capacité d'attribution d'une qualité d'une instance tierce
    La qualification est un justificatif, un objet fabriqué, un produit qui légalise les savoirs acquis
     
  • La compétence > Est la capacité d’évaluation des acteurs eux-mêmes
    La compétence est un processus qui dynamise les capacités à savoirs
     
  • Dialogue illustratif d'un entretien annuel d'évaluation* et bilan de compétences* amalgamés (ambiguïté)
    Qui juge de la capabilité ? Qui accrédite ? Qui qualifie ?

     

    • Q : Êtes vous compétent pour faire "cela"
    • R : "Je sais le faire et je le fais plutôt bien sans être qualifié pour"
    • Q : Que pourriez-vous faire pour améliorer cette pratique ?
    • R : "Nous pourrions simplifier nos procédures pour gagner en efficacité. Je pourrais aussi me former à…"
    • Q : Quels sont les projets et objectifs que vous pensez pouvoir réaliser
            Que comptez-vous faire pour y parvenir ?
    • R : …

 

F2 - Pouvons-nous évaluer les compétences ?

• Si je me réfère à la définition ci-dessus du mot compétence, nous nous devons d'évaluer la capacité des personnes à évaluer et s'évaluer dans leurs pratiques. Si c'est le cas, nous avons un retour à la notion de qualification avec : "Sont-ils formés et qualifiés aux processus et modèles d'évaluation-régulation ?" Plus aisées, les qualifications se constatent pas uniquement avec des diplômes et des expériences qui accréditent, mais via les trois formes de savoirs actifs dans l'agir. Ils pointent trois référentiels de critères de valeurs qualitatifs et/ou quantitatifs à évaluer :
  • Les savoirs convoqués > Savoirs savants & profanes > Théoriques, pragmatiques, émotionnels, stratégiques
  • Les gestes opérationnalisés > Savoir-faire > Habilités en actes
  • Les attitudes en situations > Savoir être > Comme les capacités suivantes : projectif, proactif et réactif

 

F3 - Pouvons-nous manager les compétences

Passer d’une logique de qualification à une logique de compétence a pour dessein d’augmenter : l’autonomie, l’engagement et la prise de responsabilité des agents évaluants. Ces agents que l’entreprise désire motivés et compétents. Est-ce réellement le cas ?

• Cas n° 1
  • Ce changement de logique, si elle était dans l’idée de prendre en compte l’humanité travailleuse de l’organisation (sujet et non objet), nous serions dans une logique gagnant-gagnant pour tous. Les salariés deviendraient des acteurs voire des auteurs promoteurs entrepreneurs de leurs activités. Dans ce cas, d’une part ce serait la mise en route du processus d’auto-évaluation-régulation des agents eux-mêmes, le tout encadré par des tiers régulateurs (principe de la supervision et de la démocratie). C’est développer la capacité d'évaluation à logique d’accompagnement du développement des potentialités. Ceux-ci permettant de garder le cap des trois finalités de l’entreprise économique cité ci-dessous
      
• Cas n° 2
  • Ce changement de logique, s’il a pour seul objectifs de tenir le cap des trois finalités de l’entreprise économique en faisant perdurer l’idée du collaborateur comme capital ou ressource (objet et non sujet); nous cultivons une logique gagnant-perdant pour les collaborateurs. Celle-ci étant appuyée par le faite même que l’autorité légale qui les évalue et les régule sont leurs managers eux-mêmes. Nous ne pouvons être juge et parties, sinon c'est l'autocratie*. C’est encore une évaluation de la mesure et de la gestion à logique de contrôle déguisée en développement des potentialités. Les collaborateurs le savent sans le savoir. Osez évaluer leurs états émotionnels avant l'entretien annuelle d'évaluation (des compétences) et vous le saurez.
      
• Dans le cas 1, il y a création, innovation, autonomisation, voir émancipation des sujets pour l’organisation
• Dans le cas 2, il y a conformation, imposture, voire l’aliénation des sujets à l’organisation

 

F4 - Rappel du cadre de la finalité de l’entreprise économique

• Durée > Assurer la pérennité de l’organisation
• Efficience > Améliorer les performances de ses acteurs et de ses process
• Profits > Augmenter les profits

 

F5 - Entre [ Piloter / Accompagner ] les compétences, que choisir ?

• Piloter les compétences, c’est un vouloir qui a terme sclérose les dynamiques (imaginaire leurrant et aliéné). Accompagner les compétences, c’est redonner le pouvoir aux acteurs, pour ainsi dynamiser les groupes et l’organisation elle-même vers des finalités collectives et des valeurs partagées (imaginaire fécondant) pour aboutir aux trois objectifs de l'entreprise. Les néo-managers et les néo-entreprises jouent le jeu du cas n° 1 : gagnant-gagnant pour tous. Ils jouent la carte des processus qui pointent les dynamiques des acteurs.

Managers, il vous faut être au clair entre [ Piloter / Accompagner ] les compétences. Être au clair sur la position du managers-conducteur et la posture de manager-accompagnateur. Être au clair pour jouer gagnant-gagnant. Cela permettra de…
   • Cultiver les potentialités de tous agents en devenir, c’est un pari (nommées à tort compétences)
   • Travailler la posture de manager EN projet dans les projets (et non manager PAR projets)
   • Élaborer la capacité à manager les imaginaires moteurs des acteurs et de l'organisation

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* Autocratie : autorité sans contrôle ni partage, qui trouve en lui-même sa propre légitimité
• L’entretien annuel d’évaluation, interne à l’entreprise, pointe les besoins d'évaluation de la mesure et de la gestion de l’organisation pour manœuvrer
• Le bilan de compétences, externe à l’entreprise, pointe les besoins d’évolution, d’orientation et de reconnaissances professionnelles qualifiantes du salarié par une évaluation située