Projet ? Vous avez dit management PAR ou EN projets… Après le management didactique (contrat), le management par objectifs (contrat + résultats) et maintenant, déjà dépassé, le management par projets (contrat + résultat + fabriqué). Les modes se suivent et ne se ressemblent pas. Qu’est-ce au juste cette lubie du projet au sein des organisations ? Est-ce mettre du mouvement là où il n’y en a plus, là ou cela coince, là où cela se verrouille ?
Entre le management PAR projets et le management EN projets, il y a une grosse nuance… Quand l’un rend compte de “l’objet fabriqué”, l’autre rend intelligible la dynamique des sujets, agents-acteurs-auteurs en projet. Entre une organisation à fabrique de projets et des êtres en projets qui l’emporte sur l’autre ? Faisons le tour critique pour répondre à cela.
E1 - Caractéristiques du projet
- Limité dans le temps comme un CDi. Il a un début et une fin
- Catalyse l’imaginaire et dynamise les aspirations et désirs des acteurs
- Organisations de type molaire ou “organique” (Burns et Stalker 1961),
- Structure hétérarchique (Mc Culloch 1945) ou adhocratique (Mintzberg 1982)
- Se compose d’une équipe sur mesure et non instituée
- Critères d’aptitudes de l’équipe : Compétent - Responsable - Engager
- Structure apprenantes (changement permanent)
- Finalité d’une vision commune : “Pourquoi ce projet ensemble ?”
- Auto-réguler par des valeurs partagées
E2 - Les projets qui capotent et les projets qui marchent
- Projets qui capotent : méthode traditionnelle incrémentale et linéaire par étapes
- Approche fondé sur le paradigme sémite ou mécaniste et d'une logique de contrôle. Le bilan du "Standish Group : dévelop. informatique" sur les projets qui capotent :
- 28 % de projets annulés
- 46 % de projets ayant échoué
- 25 % de projets réussis
- Approche fondé sur le paradigme sémite ou mécaniste et d'une logique de contrôle. Le bilan du "Standish Group : dévelop. informatique" sur les projets qui capotent :
- Devant ce taux d’échec de 75 % des projets
- Dix-sept experts américains se réunissent (USA). Ils en déduisent quatre valeurs de réussite des projets et de leurs conduites. Ceux-ci seront mis en forme dans le Manifeste Agile et l’Agile Alliance 2001.
- Équipe : les individus et leurs interactions avant les procédures et les outils
- Réalisations opérationnelles avant une documentation explicative
- Collaborer avec le client : plutôt que de contractualiser les relations
- Assumer le changement : l’adaptation permanente au changement plutôt que la conformité aux plans
- Dix-sept experts américains se réunissent (USA). Ils en déduisent quatre valeurs de réussite des projets et de leurs conduites. Ceux-ci seront mis en forme dans le Manifeste Agile et l’Agile Alliance 2001.
- Projets qui marchent : méthode AGILE itérative et cyclique par phases
- Approche fondée sur le paradigme indo-européen ou biologiste et d'une logique d’accompagnement
- Les processus qui mobilisent les dynamiques
- Une démarche itérative et cyclique par phases et non incrémentale et linéaire par étapes
- Une structure apprenante qui s’adapte en permanence aux aléas
- Capacité de deuil de la toute-puissance des acteurs
- Approche fondée sur le paradigme indo-européen ou biologiste et d'une logique d’accompagnement
- Projet et capacité de deuil
- Cette dernière clé de la capacité de deuil de la toute-puissance des acteurs est essentielle. Les deuils inachevés entravent toutes réussites de la dynamique projet. La capacité de résilience, ou aller au-delà de ses entraves, en est sa résultante. Cette capacité met en route les processus qui mobilisent les dynamiques
- Cette dernière clé de la capacité de deuil de la toute-puissance des acteurs est essentielle. Les deuils inachevés entravent toutes réussites de la dynamique projet. La capacité de résilience, ou aller au-delà de ses entraves, en est sa résultante. Cette capacité met en route les processus qui mobilisent les dynamiques
- La lubie du tout Agile ou management processus : Organisation - Management - Projets
- Depuis, cette méthode Agile connait un grand succès. Elle se décline actuellement en management et organisation Agile. Mais sur le terrain, entre dire que l’on est agile et l’être réellement est une autre paire de manche. L’Agilité est un état d’esprit. C’est la conséquence et l’indicateur d’une maturation psychique des acteurs comme des organisations promoteurs et étayeurs du projet.
E3 - Revenons aux sources du projet
- Le projet ne se limite pas à la dimension programmatique par analyse et gestion de la trilogie [cout - délai - qualité]. Le projet articule trois domaines, l’un philosophique et ou politique, l’autre organisationnel et le dernier factuel. Trop souvent, seul le domaine organisationnel du programmatique prédomine.
- Nous oublions que le projet articule avant tout l’imaginaire des aspirations et désirs des acteurs, leur dynamique. C’est la dimension de la finalité qui leur permet de marcher vers un but. Pas de finalité, pas de but, pas de marche en avant. La dimension organisationnelle et programmatique se greffe après sur les deux autres et seulement après. Comme exister est un projet dans le projet des organisations, utiliser le concept projet au sein de l’entreprise, c’est avant tout travailler sur la dimension existentialiste des acteurs qui la composent.
- Le projet et ses trois faces
- Projet de visée > Porte la finalité : “Vers quoi je tends ?”
- Projet programmatique > Porte les objectifs : “Je me donne quoi comme cible”
- Projet d’action > Porte les buts : “Je fais quoi sur le terrain”
- L’acteur est un projet en soi
- Projet de la visée personnel ou existentialiste > “Que suis-je ?”
- Projet programmatique de développement ou de formation d’acquisition des “savoirs” > Les moyens
- Projet d’action et d’intégration socioprofessionnel > Trouver sa place
- Le projet de l’entreprise donne vie aux projets des acteurs
- Projet de la visée > Équipe projet > “Vers quoi nous tendons ensemble ?” (comme un couple)
- Projet programmatique > Les moyens à mettre en place > Organisationnelle > Agencer pour donner vie
- Projet d’action > Les actes et phases d’itérations > Les petits pas de tous les jours
Vouloir remettre en route les hommes par la pédagogie par objectifs (PPO) ou par projet (PPP) dans des organisations paralysées par la hiérarchie et sclérosées par le contractuel, c’est allé droit dans le mur : désillusions des imaginaires moteurs et créateurs des acteurs.
Par contre, tenir compte de cette dimension projet des acteurs (soi parmi les autres), c’est promouvoir et stimuler leurs imaginaires pour qu’ils puissent s’accrocher aux opportunités qui se présentent sous la forme de projet au sein de l’organisation. Cela se nomme la pédagogie EN projet et son management. C’est ce que Steeve Job à créer, une équipe EN projets rattaché à la structure existante.
J’ai formé pendant plus de trois ans des chefs ou managers de projets. La première méthode du management PAR projets n’apporte que des désillusions d’une logique fondée sur la maitrise et le contrôle (Toute-puissance ou chacun ne court que pour soi). Lorsque la seconde du management EN projets ne fait qu’élaborer des talents d’une logique fondée sur l’accompagnement (Deuils de la toute-puissance assumés et collaborativité).
Si vous voulez que cela marche, à vous de choisir entre le management qui pointe le fabriqué ou le management qui promeut les acteurs. La nuance est de taille : l’un élabore l’autre et non l’inverse. Avant tout, nous sommes en projet (existé), puis nous faisons des projets (objet fabriqué).
Sommes-nous [ qualifier ou compétent ] pour cela… le chapitre suivant nous le dira.
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